Come si accumulano e si consolidano le risorse di mercato

Il nostro approccio assume che la competizione tra i brand-destinazioni per attrarre i turisti dipenda dalle risorse di mercato e dalla capacità degli operatori turistici di sfruttarle. Questa è una versione adattata di una teoria consolidata nel campo del marketing, con oltre trent’anni di conferme empiriche in vari mercati geografici e categorie di consumo. Fondamentalmente, la teoria suggerisce che nel lungo termine i brand competono principalmente in termini di disponibilità mentale e fisica. Anche l’innovazione di prodotto, quando efficace, contribuisce principalmente a migliorare la disponibilità mentale e rendere più facile prenotare i servizi turistici.

Il nostro modello interpretativo ha adattato questa teoria chiarendo quali siano i principali fattori di competitività di una destinazione, cioè le risorse di mercato (market-based assets) della stessa: la sua disponibilità mentale, fisica e digitale. Come abbiamo spiegato, si tratta di aspetti che definiscono una condizione che si è determinata nel tempo a cui hanno contribuito una molteplicità di fattori, soggetti e situazioni. Questi asset – un inglesismo che funziona molto bene per rendere il concetto di risorsa – sono principalmente esterni alla destinazione intesa sia come spazio fisico, sia come insieme di imprese. Difficilmente compaiono nei bilanci delle imprese o nei discorsi pubblici. Tuttavia, è possibile sviluppare, accumulare, utilizzare e valutare tali asset. 

Le risorse di mercato si costruiscono e mantengono attraverso due tipologie di determinanti. La prima consiste nei touchpoints – influenzabili dalle leve del marketing – esterni (media e mercato) ed interni alle destinazioni (la cosiddetta esperienza turistica). La seconda tipologia fa riferimento a fattori più strutturali sui quali il marketing non ha influenza, ma che a loro volta influenzano sia il marketing di destinazione, sia il processo di accumulazione di risorse di mercato.

Uno dei fattori più sottovalutati – ma decisivi – per capire il successo turistico di un luogo è quanta gente ci vive: più gente ci abita, più gente ci va.  Sembra banale, ma non lo è. Dove ci sono tanti residenti, c’è anche una base stabile di domanda turistica. Consideriamo le città: il segmento VFR (Visiting Friends and Relatives) – cioè, persone che viaggiano per visitare parenti o amici – può arrivare a rappresentare il 20-30% delle presenze annuali.

Non servono campagne. Basta avere una rete di relazioni. E qualche letto in più. 

Ma non è solo questione di città. Anche su scala regionale o nazionale, una popolazione numerosa crea una domanda interna forte, che sostiene l’economia turistica anche quando i flussi internazionali calano. È questo zoccolo duro che giustifica investimenti in infrastrutture, trasporti, promozione.

La geografia è da intendersi in tre accezioni. 

• La prima è la posizione geografica. Essere vicini ai grandi mercati di origine dei flussi turistici è come avere un negozio sulla main street o un hotel davanti al centro congressi. Fa tutta la differenza del mondo. Tradotto: se una destinazione è in una zona dove insistono 10 milioni di persone che possono muoversi nei weekend non parte da zero. Se ne ha 500.000, deve lavorare dieci volte tanto – e spendere molto di più – per farti notare da fuori. Ecco perché la geografia conta. Non tutte le destinazioni partono dallo stesso punto. E no, non è solo questione di marketing.

• La seconda è la posizione climatica. Il numero di giorni di sole all’anno, giorni neve, giorni con temperature e condizioni climatiche favorevoli alle attività outdoor sono solo alcuni degli indicatori che vengono utilizzati per prendere decisioni di investimento, come anche di vacanza. 

La terza accezione rimanda alla definizione geografica della tipologia di destinazione (ad esempio città, mare, montagna, ecc.) e quindi al patrimonio naturale (montagne, mari, laghi, ecc.) e culturale (architettura, beni culturali, tradizioni, ecc) in cui si inserisce e/o costituisce la destinazione. Natura e cultura influenzano quantità e tipologie dei flussi turistici.

Ci riferiamo al ruolo della destinazione nell’economia e nella società del Paese e del Continente. Ad esempio, una capitale politica, economica e commerciale avrà non solo flussi di turismo d’affari, ma anche infrastrutture e strutture culturali e ricreative di primo livello. 

Più posti letto ci sono, più turisti (se offerta adeguata alle esigenze del mercato) si possono ospitare. Più collegamenti aerei (e con altri mezzi pubblici) ci sono, più facile è arrivare. Più le infrastrutture sono capienti più facile è accogliere molti turisti. Non solo, un numero elevato di operatori turistici o, in caso di concentrazione, un numero limitato di operatori ad alta capacità, contribuisce anche ad avere un’adeguata copertura nei canali di distribuzione. Un numero di turisti elevato vuol dire anche una base di partenza più grande per generare passaparola tradizionale e sui social. 

Ci riferiamo a quell’insieme di opere pubbliche – denominato anche capitale fisso sociale (per es., strade, aeroporti, ferrovie, acquedotti, fognature, opere igieniche e sanitarie) – che costituiscono la base dello sviluppo economico-sociale di un paese o di un territorio.

• Primo, permette di fare le opportune comparazioni. Una destinazione più grande o, meglio, dotata in una o più di queste componenti avrà quasi sicuramente accumulato più risorse di mercato. Pertanto, è consigliabile confrontarsi con destinazioni simili oppure, se ci si confronta con quelle più avanzate, è opportuno farlo per valutare punti di forza e debolezza.
• Secondo, aiuta a capire come questi fattori possano da soli incrementare le risorse di mercato. Ad esempio, se è prevista l’apertura di hotel di noti brand internazionali, non considerate solo le implicazioni relative al prodotto e all’aumento della capacità ricettiva. Valutate anche il posizionamento di questi brand, la loro rete commerciale, ecc.

Conoscere e capire i fattori che rendono forte una destinazione, a partire da quelli che hanno consentito di accumulare le risorse di mercato non è solo un esercizio teorico, ma uno strumento pratico per migliorare le decisioni. Questi elementi aiutano a unire le attività promozionali spontanee degli operatori con una strategia di marketing condivisa, che può rafforzare ciò che già funziona e migliorare le aree più deboli. Guardare a questi fattori permette di lavorare in modo più coordinato, sfruttando al massimo le risorse disponibili per rendere la destinazione più conosciuta, facile da raggiungere e prenotabile. Questo approccio aiuta non solo a competere meglio sul mercato, ma anche a garantire che lo sviluppo turistico porti benefici duraturi per il territorio.

Nel lungo termine, le destinazioni turistiche competono essenzialmente in termini di disponibilità mentale e fisica (compresa quella digitale). Anche l’innovazione nell’offerta turistica, come nuove esperienze o infrastrutture, ha successo (quando funziona) principalmente migliorando la disponibilità mentale — rendendo la destinazione più facile da promuovere, ricordare e associare a diverse occasioni di viaggio — e la disponibilità fisica, aumentando l’accesso e la facilità di prenotazione fruizione per un maggior numero di turisti.

Pertanto, le attività di marketing devono concentrarsi sul consolidamento di questi asset strategici, rendendo la destinazione facile da considerare e semplice da raggiungere. Nessuna attività di marketing, inclusa l’innovazione di prodotto, dovrebbe essere vista come un fine a sé stante: il suo vero obiettivo è preservare o migliorare la disponibilità mentale e fisica della destinazione, aumentando la probabilità che venga scelta in un panorama competitivo sempre più affollato. 

Il marketing di destinazione, se fatto bene ed efficace, può contribuire a consolidare le risorse di mercato e accrescere i flussi turistici. In questa prospettiva, il marketing delle destinazioni turistiche si articola su due livelli complementari: da un lato, un marketing spontaneo (o inerziale) e non coordinato realizzato dalle singole imprese che, promuovendo le proprie offerte, contribuiscono indirettamente alla visibilità della destinazione; dall’altro, un marketing di destinazione consapevole, orchestrato da una DMO o da consorzi di operatori, che mira a costruire una strategia integrata per rafforzare la disponibilità mentale e fisica della destinazione. 

Il nostro approccio si concentra sul marketing orchestrato che definiamo come

Promozione

Con promozione facciamo riferimento a tutti gli sforzi di comunicazione (advertising) volti a facilitare l’associazione di una destinazione turistica con una meta ideale per le vacanze e a renderla riconoscibile nei contesti dove vengono prenotati e acquistati servizi di viaggio. Rientrano in questo ambito le attività per creare relazioni stabili e proficue con giornalisti, opinion leader, tour operator, agenti di viaggio. 

Place (Distribuzione) 

La possibilità di controllare gli altri elementi del marketing mix è piuttosto limitata. Nel marketing delle destinazioni turistiche, la “P” di place (distribuzione) riguarda il sistema che rende accessibili e acquistabili i servizi turistici della destinazione, come alloggi, attività, esperienze e trasporti. Questo sistema include sia i canali fisici (agenzie di viaggio, tour operator) sia quelli digitali (siti web, OTA). Ogni impresa turistica, come hotel, ristoranti o operatori locali, gestisce i propri canali per massimizzare la visibilità e semplificare il processo di prenotazione per i visitatori.

Il marketing orchestrato può giocare un ruolo chiave, favorendo collaborazioni tra le imprese e i principali canali di distribuzione e creando partnership strategiche con i market maker, come compagnie aeree o piattaforme online. 

Alcuni enti intermedi come consorzi turistici e DMO hanno provato a sviluppare propri canali di distribuzione, ma il loro impatto è spesso limitato, soprattutto rispetto ai servizi prenotati in anticipo, come hotel, voli o pacchetti turistici.

Prodotto

Nel marketing delle destinazioni turistiche, la “P” di prodotto non è gestita da un singolo attore, ma è il risultato della combinazione di offerte create da più soggetti, ognuno responsabile di una parte del “prodotto complessivo” della destinazione. Hotel, ristoranti, tour operator, guide turistiche, musei e attrazioni locali creano e gestiscono le proprie offerte, contribuendo direttamente alla qualità e alla varietà del prodotto complessivo della destinazione. Ogni impresa si concentra sul miglioramento della propria proposta, come standard di servizio, esperienze innovative o offerte su misura per specifici target. Gli enti pubblici finanziano e mantengono infrastrutture e beni culturali, che sono parte integrante del prodotto (es. monumenti, spiagge, parchi naturali). Enti intermedi come le DMO possono promuovere o coordinare  lo sviluppo di nuove attrazioni, attività o infrastrutture per colmare eventuali lacune nel prodotto turistico complessivo.

La “P” di prodotto è il risultato di un ecosistema collaborativo, dove ogni attore contribuisce al prodotto complessivo della destinazione. Le DMO o i consorzi, come i club di prodotto, svolgono un ruolo cruciale come registi o propulsori di questo sistema, assicurandosi che l’offerta complessiva sia competitiva, coerente e in linea con le aspettative dei visitatori.

Prezzo

Il prezzo non è solo una questione economica, ma anche un indicatore del valore percepito della destinazione che ne determina il posizionamento (es. lusso, accessibilità, esclusività) o l’appartenenza ad una specifica categoria di mercato. Si tratta di una leva non azionabile dal marketing orchestrato.

Ruoli delle organizzazioni turistiche 

Influencer: questo ruolo si concentra sull’indirizzo strategico e sull’influenza indiretta delle decisioni di marketing. Le DMO operano come consulenti e centri di conoscenza attraverso attività di ricerca, diffusione delle tendenze di mercato e lobby. Ad esempio, molte DMO producono rapporti dettagliati sulle preferenze dei visitatori, che hanno ispirato lo sviluppo di nuove esperienze turistiche e infrastrutture, come itinerari culturali, percorsi outdoor o attrazioni eco-sostenibili. Il criterio distintivo di questo ruolo è la capacità di generare dati e insight che guidano lo sviluppo dell’offerta turistica da parte di altri operatori.

Broker: in questo ruolo, le DMO facilitano collaborazioni tra operatori turistici per la realizzazione di attività di marketing congiunte (co-marketing). Tuttavia, questo ruolo può essere svolto solo quando la DMO dispone di risorse finanziarie sufficienti per co-finanziare tali iniziative. Ad esempio, molte DMO utilizzano i propri fondi per condividere i costi di campagne digitali con hotel, agenzie di viaggio e tour operator, rendendo più accessibili i mercati internazionali. La disponibilità di budget consente alla DMO di fungere da catalizzatore per queste sinergie, amplificando l’impatto delle iniziative. Il criterio distintivo è il sostegno finanziario diretto alle collaborazioni operative, che ne determina la possibilità di attuazione.

Realizzatore: in questo caso, le DMO si assumono la responsabilità diretta di progettare e implementare attività di promozione. Un esempio concreto sono le campagne di marketing attraverso storytelling visivo sui social media, spot TV e contenuti per specifici mercati geografici.

Come si fa Promozione nel marketing orchestrato 

Nel nostro approccio la collaborazione tra operatori turistici e tra questi e autorità locali è essenziale per avere successo, cioè per consolidare le risorse di mercato e accrescere i flussi turistici. Considerati i ruoli delle organizzazioni di marketing di destinazione, ci sono tre metodi (integrabili) per collaborare.

Questo approccio mira a creare una base culturale comune per garantire coerenza e massimizzare l’impatto aggregato delle attività di marketing dei singoli. Esempi rappresentativi di questo approccio sono:

• Manuali di branding integrato: linee guida dettagliate su messaggi chiave, linee guida per la presenza nei canali, come esposizione nei cataloghi di tour operator, layout dei materiali nei punti vendita e criteri per la selezione di partner commerciali.
• Ottimizzazione dei touchpoint digitali: allineare i contenuti con i principali motori di ricerca, piattaforme di booking (es. Expedia, Booking.com, Airbnb) e marketplace, per garantire una maggiore visibilità e accessibilità.
• Workshop formativi: sessioni formative per educare gli operatori locali su come utilizzare le piattaforme di distribuzione e prenotazione per aumentare la disponibilità delle offerte turistiche. Sessioni formative per costruire una narrazione condivisa e su metodologie efficaci di comunicazione. 
• Audit di disponibilità commerciale: monitorare regolarmente la presenza della destinazione nei canali commerciali, piattaforme online e agenti di viaggio, e fornire raccomandazioni per migliorare la prominenza.
• Audit di coerenza dei messaggi alla strategia di brand building comune. Monitoraggio della coerenza delle comunicazioni attraverso audit regolari, fornendo feedback e supporto agli stakeholder.

Questo approccio sfrutta le collaborazioni per ampliare la visibilità del brand e ottimizzare la prenotabilità attraverso sinergie con partner locali e internazionali. Esempi rappresentativi di questo approccio sono:

• Co-op campaigns: campagne promozionali congiunte tra la DMO e i partner locali (hotel, attrazioni, ristoranti) o internazionali (tour operator, piattaforme di booking).
• Campagne di co-marketing: collaborazioni con tour operator, compagnie aeree e piattaforme di booking per promuovere pacchetti combinati che includano servizi locali (alloggi, esperienze e trasporti).
• Accordi di distribuzione esclusivi: lavorare con operatori globali per garantire che le offerte della destinazione siano presenti e prominenti nei canali chiave, come OTA (Online Travel Agencies) e piattaforme di aggregazione.
• Marketplace per gli stakeholder: piattaforma digitale che colleghi operatori locali con partner internazionali, fornendo strumenti per la gestione delle prenotazioni, delle promozioni e della distribuzione.
• Eventi e fiere commerciali: rappresentare la destinazione in eventi B2B per ampliare la rete di distribuzione e ottenere contratti di visibilità prioritaria nei canali globali.

Oltre agli strumenti culturali e alle partnership, la collaborazione può essere attiva su servizi comuni al fine creare economia di scala e di scopo. Esempi rappresentativi di questo approccio sono:

• Ottimizzazione della distribuzione digitale: gestione attiva della presenza nei canali di distribuzione (ad esempio, miglioramento dei ranking su piattaforme di booking tramite SEO e campagne pubblicitarie mirate).
• Promozione della prenotabilità: implementare tecnologie come widget di prenotazione diretta sui siti ufficiali della DMO e supporto agli operatori locali per integrarsi con sistemi di booking globali.
• Prominenza nei punti vendita: negoziare posizioni privilegiate nei cataloghi di viaggi, corner dedicati nei tour operator e spazi premium sui siti delle OTA.
• Monitoraggio delle performance: utilizzo di strumenti analitici per misurare il traffico, le conversioni e le prenotazioni generate dalle campagne e dai canali di distribuzione.

Questi tre approcci – allineamento strategico, partnership strategiche e gestione operativa – offrono una struttura versatile per la governance della Promozione, bilanciando visione a lungo termine, collaborazione e capacità di adattamento operativo.