La solitudine del destination manager
Le decisioni sulla promozione turistica di una destinazione avvengono in un contesto di cui è bene avere contezza perché è determinante sulla qualità e sull’efficacia delle campagne promozionali. Per qualità intendiamo fare le cose per bene come, ad esempio, avere una strategia (cioè, una sequenza di eventi che dovrebbero portare a un risultato desiderato), avere un sistema di performance reporting, fare i test alle campagne pubblicitarie prima di lanciarle. Con efficacia ci riferiamo, come dovrebbe essere chiaro, al tema del raggiungere i risultati desiderati. Il contesto è sia interno (l’organizzazione per la quale si lavora), sia esterno, cioè l’insieme di operatori, norme, prassi e consuetudini prevalenti nell’ambiente socioeconomico nel quale si inserisce la destinazione turistica. La nostra tesi è che il contesto esterno, in generale, presenti alcune barriere che rendono più difficile adottare un approccio di marketing efficace. Qui spieghiamo alcune di queste barriere.
Controllo delle leve del marketing mix
La parola manager non deve trarre in inganno. Ovviamente, ogni destination manager lo è all’interno della sua organizzazione. Ma fuori? Nessuna delle agenzie di promozione turistica è in grado di controllare alcuna leva del marketing mix della destinazione che intende promuovere. Se questo è un fatto accettato per le P di prezzo, place (distribuzione) e prodotto, lo è meno per la p di promozione intesa come comunicazione (marketing communication). È opinione diffusa che le agenzie di promozione turistica gestiscono (nel senso che controllano) i mezzi di comunicazione turistica di una destinazione. Non è (sempre) così. È vero il contrario. Il rumore delle voci dei vari operatori turistici, tour operator e media è molto più assordante della flebile voce della DMO.
Frammentazione dei media
La frammentazione dei media, cioè la divisione dell’attenzione dei consumatori in un numero sempre più ampio di canali e contenuti, rende molto difficile (e costoso) comunicare in modo efficace in tutti i settori. La comunicazione è l’ambito dove si concentrano i maggiori investimenti delle agenzie (o DMO). L’entrata in scena dei social media, che sono un moltiplicatore di creazione e distribuzione di contenuti, ha ulteriormente emarginato il lavoro di molte agenzie turistiche. Attualmente, soprattutto nelle destinazioni più note, c’è una quantità significativa di contenuti creati da micro-influencer e da persone che vogliono semplicemente condividere il loro punto di vista su un luogo, un evento, un trend, un piatto tipico, ecc. Data questa situazione, la “share of voice” (SOV) di una destinazione turistica, ovvero la quota di visibilità o di presenza mediatica di quella destinazione rispetto ai concorrenti nel settore del turismo, dipende sempre di più dal saper indirizzare lo sforzo di tanti su obiettivi comuni, piuttosto che dallo sforzo isolato della singola DMO.
Frammentazione dell’offerta
Durante il periodo del Covid, il manager di un noto operatore di servizi di marketing digitale ci fece riflettere con una storia interessante. Ci disse di aver partecipato ad una riunione indetta dal Ministero del Turismo spagnolo per pianificare cosa fare dopo la fine del Covid. Nella call c’erano i rappresentanti dell’ottanta per cento dell’offerta ricettiva spagnola e li poteva distinguere nei riquadri tipici dei servizi di meeting come Zoom. Si contavano sulle dita di due mani. Se si fosse organizzata un’uguale riunione in Italia, per avere la stessa quantità di offerta rappresentata, ci sarebbero stati così tanti partecipanti che ogni riquadro avrebbe probabilmente avuto le dimensioni di un singolo pixel sullo schermo per farli stare in una schermata. In altre parole, in Italia sarebbe stato (ed è stato) impossibile organizzare una riunione del genere. Questo aneddoto spiega bene come la frammentazione dell’offerta turistica renda difficile governare e gestire il marketing delle destinazioni turistiche.
La frammentazione dell’offerta turistica può limitare le opportunità di sinergie e collaborazioni tra diversi attori del settore turistico, come hotel, ristoranti, compagnie di trasporto e attrazioni turistiche. Quando le diverse parti non riescono a lavorare insieme in modo sinergico, possono perdere opportunità di promozione congiunta, creazione di pacchetti turistici o sviluppo di prodotti e servizi che potrebbero attrarre più turisti. ChatGPT
Il tema di fondo è che una singola azienda (o un gruppo di piccole imprese) ha poche risorse e scarsi incentivi per investire nella promozione di un luogo (paese, città o regione) ai turisti internazionali o nazionali. Perché investire come singoli in promozione di un luogo, quando ne beneficiano anche altre imprese? Si tratta del noto problema del free-rider (in italiano lo possiamo definire dello scroccone). Pertanto, un comportamento cooperativo orientato al conseguimento di obiettivi comuni (l’investimento nella promozione dei luoghi), pur comportando benefici per tutti, non viene automaticamente e spontaneamente rispettato dai singoli operatori.
La realtà presenta diverse sfumature. Ci sono destinazioni, come le grandi città o alcune famose località della costa e della montagna, che hanno professionisti, operatori singoli o in rete (formali e informali) che svolgono in modo efficace la promozione su alcuni mercati e il lavoro di informazione turistica.
Il pensiero dominante
Mobilitare risorse su obiettivi comuni è una cosa, farlo per obiettivi coerenti con una visione di marketing efficace, un’altra. In altri termini, un conto è mettersi d’accordo per investire in promozione, un altro è farlo con una buona probabilità di registrare i risultati desiderati. La più importante barriera al marketing che funziona è il pensiero dominante che attualmente guida le decisioni dei destination manager, riassumibile nello slogan destination first. Di seguito alcune manifestazioni concrete di questo pensiero.
Le strategie di marketing sono (ancora) in molti casi orientate al prodotto. Tradizionalmente, e lo si può vedere dalla produzione dei contenuti, le DMO e le agenzie di marketing delle destinazioni turistiche si sono concentrate maggiormente sulla promozione delle caratteristiche intrinseche della destinazione (come le bellezze naturali, i monumenti storici, ecc.) piuttosto che sulla comprensione e la risposta alle esigenze dei consumatori.
A rafforzare la tesi precedente, basta constatare come sia limitata la produzione di ricerche di mercato a supporto delle decisioni di destination marketing. Ci riferiamo soprattutto alle ricerche che indagano le percezioni e i comportamenti prima che i turisti arrivino a destinazione. Nel pensiero dominante (destination first) l’analisi della domanda è quella effettuata considerando i turisti già in visita nella destinazione.
Le campagne pubblicitarie sono sviluppate facendo molta attenzione al giudizio degli opinion leader locali. L’obiettivo è evitare le polemiche che si scatenano quando si promuove un’immagine stereotipata del luogo in cui operiamo e viviamo. Ci si dimentica che le campagne dovrebbero essere pensate per i potenziali visitatori che hanno un’immagine (della destinazione) completamente diversa dalla nostra.
Il successo di una campagna di marketing o di un progetto è valutato dal grado di risalto avuto sui media locali o nazionali.
Il dato sulle quote di mercato, cioè un indicatore (sintetico e grezzo) di competitività è omesso in qualsiasi forma di rendiconto e report.
Ogni stadio di sviluppo ha i suoi problemi
Una destinazione turistica che non è ancora sviluppata o emergente ha due problemi. Farsi conoscere e attrarre investimenti per rispondere alla domanda con servizi adeguati a quantità, qualità e varietà. Una destinazione turistica già sviluppata gode sicuramente del vantaggio della sua posizione competitiva, ma è anche un teatro dove cooperano e competono operatori con interessi a volte contrastanti su temi quali mercati geografici dove investire in promozione, tipologie di turismo privilegiate, problematiche legate a questioni specifiche al luogo dove sono localizzati. In alcune destinazioni, l’eccessivo affollamento o lo stesso sviluppo turistico ha ripercussioni sulla qualità di vita dei residenti. Questo innesca la richiesta di misure contro il turismo, rendendo difficile operare e promuoverlo.
Politics
Infine, un tema spesso dimenticato, la politics. La parola «politica» nella lingua italiana ha diverse accezioni che possiamo ricondurre a tre branche che la lingua inglese riesce a distinguere con parole specifiche: politics, policy e polity.
- Per politics si intendono le dinamiche attuate dai vari partiti o gruppi di pressione per riuscire a conquistare il consenso e quindi il potere politico; (“Politica – Wikipedia”)
- per policy si intendono le leggi o altri atti giuridici attuati dal potere politico per gestire la cosa pubblica. (“Politica – Wikipedia”)
- per polity si intende il problema dell’identità e dei confini della comunità politica. (“Politica – Wikipedia”)
Per comprendere l’importanza della politics nel marketing delle destinazioni turistiche partiamo da una semplice constatazione. La maggior parte degli investimenti in questo ambito è finanziata dal settore pubblico sia attraverso sovvenzioni, sia con il ricorso a specifiche tasse come quella di soggiorno. Questo fatto ha importanti implicazioni.
La prima è l’incertezza dei finanziamenti. Gli enti turistici (in tutto il mondo) sono sotto tiro per diversi motivi, il più semplice dei quali è la competizione per le scarse risorse a disposizione dei governi. Di anno in anno diventano più frequenti i casi in cui politici ad amministratori pubblici discutono sui benefici economici dello stanziamento di fondi per attirare i turisti, rispetto a quelli che, in questi tempi di ristrettezze economiche, potrebbero essere spesi meglio altrove, come ad esempio nelle scuole. L’incertezza si traduce in tagli (anche drastici) o impegni finanziari di breve termine. Pertanto, diventa difficile avere programmi a lungo termine e quindi attrarre competenze e talenti.
Secondo, il finanziamento pubblico condiziona le scelte di strategia di marketing. I fondi stanziati devono essere gestiti secondo criteri che spesso fanno a pugni con le logiche di marketing. Si tratta di criteri che sono a monte delle valutazioni di mercato basate su evidenza empirica. Ad esempio: strategie olistiche per promuovere tutto e tutti, scelte di temi e forme di turismo coerenti con la sensibilità della maggioranza politica pro-tempore. Questi criteri a volte sono formalizzati nei bandi, nelle convenzioni o nei contratti. Altre, sono il frutto di indicazioni di politici che hanno ruoli chiave nei centri decisionali. In tutti i casi, non hanno niente a che vedere con le analisi di mercato.
Infine, è opportuno considerare aspetti legali e tecnici di finanza pubblica. Uno di questi riguarda l’impianto regolatorio di aiuti di stato. Alcune forme di digital marketing, come il display advertising, sono efficaci se aiutano a vedere direttamente un prodotto (ad esempio una camera di albergo). Tuttavia, il loro ricorso si configura come un aiuto di stato diretto a specifiche imprese. Questo fatto porta con sé complicazioni di varia natura (soprattutto burocratica) che ne scoraggia in partenza l’uso o ne altera l’utilizzo in modo corretto.