Negli Stati Uniti d’America c’è un vivace mondo di organizzazioni no-profit che si contendono le donazioni di filantropi cui spetta una proporzionale e generosa deduzione sulle tasse federali. Questo sistema porta ad una sana concorrenza tra enti no-profit che devono dimostrare ai potenziali donatori di saper fare la differenza e meritare quindi le loro donazioni. A tal fine, esistono sistemi di valutazioni indipendenti, come Charity Navigator, la cui missione è sia aiutare i donatori a fare beneficenza, sia celebrare il lavoro degli enti no-profit. Come? Attingendo da una base di dati e informazioni (non solo contabili) che valutano due aspetti su tutti.
Il primo è valutare se i programmi e i progetti di una fondazione (ad esempio) hanno cambiato in modo tangibile e misurabile la realtà nella quale operano. La valutazione è controfattuale cioè si mette a confronto la situazione in cui il progetto ha operato con una situazione simile (in partenza) che funge da controllo (dove il progetto non ha operato). Se c’è una diversità che si spiega come effetto del progetto, allora la fondazione ha un vero impatto, cioè fa la differenza. Il secondo aspetto concerne le risorse investite per generare l’impatto desiderato in modo tale da valutare se ci sono, a parità di effetti, organizzazioni più efficienti di altre.
Ritengo che la descrizione di questi due esempi renda chiaro che il contesto in cui operano aziende e enti no-profit USA – in particolare i cosiddetti 501 (c)(3) – sia molto competitivo e faciliti l’orientamento all’impatto del loro management.
Possiamo dire lo stesso del contesto in cui operano le nostre DMO o tutte le organizzazioni che hanno un ruolo da pivot nel marketing delle nostre destinazioni turistiche? Certamente no. In questo breve articolo ne spieghiamo i motivi.
Il finanziamento (pubblico) non è legato ai risultati
Le DMO (nelle varie forme), come i programmi e i progetti che portano avanti, sono finanziati in gran parte da risorse pubbliche. Questa finanza proviene da diversi fondi: la fiscalità generale, la tassa di soggiorno, il Fondo di Sviluppo e Coesione, il Fondo Strutturale Europeo, per citare quelli che conosco direttamente. Le condizioni di accesso sono costose (in molti casi) dal punto di vista burocratico, molto favorevoli da tutti gli altri punti di vista. Primo sono gratis, cioè sono sovvenzioni (grant per dirla in inglese). Secondo, difficilmente è applicata la regola del match-funding con un ratio 1:1 o superiore. Diversamente da alcuni cugini europei e del mondo anglosassone, le nostre DMO non devono mettere sul piatto un Euro cash, per riceverne un altro dal contribuente. Terzo, e molto importante, non rendono conto dei risultati raggiunti.
Ci prendiamo un po’ di pixel, per spiegare il concetto di risultato, perché nel discorso pubblico, come in quello burocratico è ambivalente. Come riportare i risultati di un press tour organizzato da una DMO? Il numero di giornalisti che ne prendono parte, la prominenza degli stessi e la loro soddisfazione sono sicuramente risultati da evidenziare. Essi costituiscono la quantità e la qualità dell’output erogato per raggiungere gli obiettivi, per dirla con le parole dei manuali e delle linee guida della performance in uso nel settore pubblico. Tuttavia, è un tipo di risultato intermedio, cioè funzionale ad un altro molto più importante. Ad esempio, quanti articoli e reportage scaturiranno da quel press-tour? Su che media saranno ospitati? Con quale diffusione? Con quale prominenza? Che impatto avranno sull’immagine della destinazione turistica? E soprattutto, se non fosse stato per il press tour, sarebbero mai apparsi e se sì, con la stessa qualità? Si tratta di domande alla base della misurazione dei risultati intesi come effetti ed impatti delle iniziative realizzate, nel nostro caso, il press-tour.
Non ci sono standard e modelli di reporting diffusi e condivisi
Il reporting delle DMO (e di tutte le organizzazioni pubbliche e parzialmente private) è ispirato a principi validi che però sono innestati su prassi e modelli che ne sviliscono il senso. Ad esempio, i Fondi Strutturali Europei utilizzati per promuovere il turismo, hanno avuto finora un sistema di reporting basato su due tipi di indicatori. Alla base, ci sono gli indicatori di realizzazione che, come si intuisce, riportano se il progetto e le attività sono state concretizzate. Nell’esempio di prima, il numero di press-tour realizzati. La seconda tipologia è l’indicatore di risultato, che negli investimenti in turismo è l’intramontabile aumento dei flussi turistici. Peccato che questo indicatore, dipendente anche da eventi esterni (l’andamento delle economie, i tassi di cambio, il Covid, la congiuntura economica, l’invasione delle cavallette, ecc.), difficilmente spiega il risultato di un progetto o di un programma che, nella maggior parte dei casi, è di piccola taglia e quindi, per definizione difficilmente impatto su un aggregato il cui andamento è spiegabile da tante altre variabili. In sintesi, il reporting della performance è una procedura da evadere, più che una pratica virtuosa per imparare, correggere il tiro, rendere conto o celebrare.
A questo si aggiunga che i modelli di valutazione della performance delle campagne di comunicazione (che a dispetto del nome sono il core delle DMO) sono un buco nero del settore. E non intendiamo solo il turismo. I professionisti e gli appassionati di marketing sanno che il dibattito tra accademici, professionisti e manager di successo è molto vivace. Tuttavia, ci sono punti fermi che nel nostro settore non consideriamo. Ad esempio, le DMO di tutte le risme e latitudini riportano in modo trionfale le impressions, cioè il numero di volte in cui un contenuto (di comunicazione) è stato potenzialmente visto. Si tratta di una metrica di successo perché presenta valori alti e impressionanti (appunto) e quindi consente di fare bella figura. Peccato peró che solo una piccola frazione di quel numero (da 0 al 25% in sporadici casi) costituisce il reach effettivo della campagna, cioè il numero di persone che effettivamente hanno visto per un tempo e porzione di schermo sufficiente il contenuto.
Gli operatori turistici sono tanti e troppo piccoli
La frammentazione, parola che utilizziamo spesso per questi temi, è una caratteristica della struttura industriale del nostro turismo. Aziende piccole, operanti su diverse filiere e diffuse sul territorio hanno davvero molta difficoltà a farsi sentire e a mettere fiato sul collo. Basti pensare che anche in situazioni più facili, come la destinazione della tassa di soggiorno del proprio comune, le buone pratiche suggerite dalle associazioni di categoria hanno fatto fatica a farsi strada.
Conclusioni
Dobbiamo fare un virtuale applauso ai tanti destination marketers/managers che con passione e senza pungolo di sistema cercano di operare con un orientamento all’impatto. Bravi, perché a volte è come lottare contro i mulini a vento. Secondo, chi si lamenta che il destination marketing è inutile ha, in molti casi, ragione. Tuttavia, vale la pena tentare un’altra strada rispetto alle lamentele. Mettiamo tra le priorità di richieste ai nostri policy makers quella di creare un contesto più favorevole all’orientamento all’impatto per le nostre DMO.